Há anos que combato a ideia de que a maioria dos desafios das empresas se ultrapassam com formação.

Apesar do respeito inequívoco que tenho por todos esses profissionais, não sou formadora, sou speaker, consultora e coach de equipas. Feita a declaração de respeito, explico a razão pela qual hoje decidi escrever sobre este tema. São frequentes os pedidos que recebo para dar formação a uma equipa porque a organização quer melhorar a experiência do seu Cliente ou resolver problemas numa ou mais equipa, ou seja, recebo pedidos para dar formação quando aquilo que é necessário é desenvolvimento organizacional. Nesta altura, aproveito para explicar que poderá ser o caso da formação ajudar, mas poderá ser uma questão diferente e, normalmente, é.

Se falamos de competências técnicas, como por exemplo montar e desmontar um motor, saber pegar numa bandeja para servir um Cliente, saber utilizar um sistema informático ou algo do género, sem dúvida que é necessário ensinar e treinar as pessoas. Acontece que os pedidos que me chegam não são nestas áreas, ou pelo menos, não diretamente, mas sim em áreas comportamentais que tem muito mais que ver com atitude, proatividade, simpatia, em suma: “Precisamos de mais pessoas a pensar Cliente”.

A conversa leva-me, em muitos casos, a concluir que a empresa quer tratar sintomas e não causas! Há não muito tempo, em reunião, afirmei que a experiência dos Clientes é diretamente proporcional à experiência dos colaboradores na empresa.

A reação que recebi foi: “Não sei se concordo com isso!”.

Uma afirmação que deu origem a uma longa conversa sobre a forma de liderar os recursos que vão tratar do Cliente e a muitas questões que coloquei em cima da mesa. Não demorou muito tempo até ouvir a pergunta: “Então quando faz projetos, se não dá formação, o que faz para ter resultados tão visíveis?” (referindo-se a dois projetos que conhecia).

Sorri e respondi: abordo e trabalho o lado invisível do iceberg, a cultura da empresa e com ela os comportamentos observáveis, alguns que se tornam obrigatórios e não negociáveis e outros não tolerados na organização, porém, não se consegue fazê-lo por decreto, mas sim, pelo exemplo e fazendo acompanhar este processo com treino de dicas e técnicas. Frequentemente, este processo revela necessidades de treino técnico ou mesmo alteração de processos. É fundamental que a abordagem seja integrada e com know how comportamental e técnico tendo sempre por base a corresponsabilidade, ou seja, o envolvimento inequívoco dos recursos tornando o eixo de “Cultura Cliente” um eixo estratégico da organização.

É por isso que em projetos de grande ambição as áreas de trabalho iniciam e mantém-se, antes de mais nada, nos comités de direção ou conselhos de administração.

Quem tem mais do que um filho ou irmãos sabe que nunca são iguais. Podem ser parecidos, mas não são pessoas iguais. Gostam de coisas diferentes, têm personalidades diferentes, aprendem de forma diferente e percebemos que, nem sempre o que fazemos com um funciona com o outro.

O mesmo se passa com as pessoas das nossas organizações. Então, o que nos faz acreditar que se colocarmos 20 pessoas numa sala a ouvir e experienciar a mesma coisa elas irão todas aprender e aplicar da mesma forma e com isso resolver os nossos “problemas organizacionais”?

Em última análise, a excelência no serviço ao Cliente não é alcançada por mera formação, mas sim cultivada através de uma cultura organizacional robusta que prioriza a experiência e o envolvimento dos colaboradores.

A verdadeira transformação acontece quando desenvolvemos muito mais do que as competências técnicas, mas também o propósito e a missão de cada um.

Se o que pretendemos é uma atitude boa, um ambiente respirável e que promova crescimento nesse caso não faltam estudos que demostram que é na experiência do colaborador que reside o segredo do serviço de excelência.